C’est quoi un style de leadership ?

Le style de leadership constitue l'approche distinctive qu'adopte un dirigeant pour influencer, motiver et guider son équipe vers l'atteinte d'objectifs communs. Cette signature managériale façonne profondément les dynamiques relationnelles au sein des organisations et influence directement leur performance. Dans un monde professionnel en constante évolution, où les attentes des collaborateurs se transforment rapidement, comprendre les différents styles de leadership devient un avantage stratégique incontestable pour les managers. Au carrefour de la psychologie organisationnelle et des sciences de gestion, l'étude des styles de leadership révèle comment certaines approches peuvent stimuler l'innovation, renforcer l'engagement des équipes ou accélérer les processus de transformation.

Fondements théoriques des styles de leadership selon lewin, likert et goleman

Les recherches sur les styles de leadership ont véritablement pris leur essor dans les années 1930 avec les travaux pionniers du psychologue Kurt Lewin. Ce dernier a identifié trois styles fondamentaux qui constituent encore aujourd'hui le socle de nombreuses théories managériales : le leadership autocratique (ou autoritaire), le leadership démocratique et le leadership du laisser-faire. Cette typologie initiale a permis de comprendre comment la façon dont un manager exerce son autorité influence la dynamique de groupe et la productivité.

Rensis Likert a ensuite approfondi ces recherches en développant dans les années 1960 sa théorie des "Systèmes de Management". Il a proposé quatre styles managériaux progressifs allant du plus autoritaire (Système 1 - autoritaire exploiteur) au plus participatif (Système 4 - participatif démocratique), en passant par des approches intermédiaires (Système 2 - autoritaire paternaliste et Système 3 - consultatif). Ses travaux ont démontré une corrélation positive entre l'adoption de styles participatifs et l'amélioration des performances organisationnelles à long terme.

Plus récemment, Daniel Goleman, figure emblématique de l'intelligence émotionnelle, a révolutionné notre compréhension du leadership en identifiant six styles distincts : le leadership directif, visionnaire, affiliatif, participatif, chef de file et coach. Sa contribution majeure réside dans la démonstration qu'un leader véritablement efficace doit savoir naviguer entre ces différents styles selon les circonstances et les besoins de son équipe.

Ces cadres théoriques permettent de comprendre comment les styles de leadership se sont complexifiés au fil du temps, passant de modèles relativement rigides à des approches plus nuancées et adaptatives. L'évolution de ces théories reflète également les changements profonds dans notre compréhension des motivations humaines et des dynamiques organisationnelles.

La marque d'un leader exceptionnel n'est pas sa capacité à exceller dans un style unique, mais plutôt son aptitude à reconnaître quand et comment déployer le style le plus approprié face à chaque situation.

Analyse comparative des 6 styles de leadership dominants

L'analyse approfondie des différents styles de leadership permet de comprendre leurs caractéristiques distinctives, leurs avantages et leurs limites. Cette compréhension nuancée constitue un prérequis essentiel pour tout manager cherchant à développer sa flexibilité managériale et à maximiser l'impact positif de son leadership sur son organisation.

Leadership autocratique et son impact sur la performance collective

Le leadership autocratique se caractérise par une centralisation marquée du pouvoir décisionnel. Dans ce modèle, le leader détermine seul les objectifs, les méthodes et les délais, attendant de ses collaborateurs une exécution conforme et diligente de ses directives. Cette approche crée une structure hiérarchique très verticale où l'information circule principalement du haut vers le bas, avec peu de remontées du terrain.

Sur le plan de la performance, ce style présente des avantages indéniables dans certains contextes. Il permet notamment une prise de décision rapide et assure une coordination efficace dans les situations d'urgence où la clarté des directives prime sur la consultation. Les études montrent que son efficacité est particulièrement marquée dans les environnements nécessitant une forte discipline opérationnelle, comme certains secteurs industriels ou militaires.

Cependant, ses limites sont tout aussi significatives. Le leadership autocratique tend à étouffer la créativité et l'initiative des collaborateurs, réduisant leur engagement et leur sentiment d'appartenance. Les recherches menées par l'université du Michigan révèlent qu'à long terme, ce style augmente le taux de turnover et diminue la satisfaction au travail. De plus, les équipes dirigées de manière autoritaire développent souvent une dépendance décisionnelle qui fragilise l'organisation en cas d'absence du leader.

Leadership démocratique et processus décisionnels participatifs

À l'opposé du modèle autocratique, le leadership démocratique repose sur l'implication active des collaborateurs dans les processus décisionnels. Ce style se manifeste par une consultation régulière de l'équipe, une transparence dans le partage d'informations et une délégation significative de responsabilités. Le leader démocratique sollicite les idées et opinions de chacun, tout en conservant la responsabilité finale des décisions.

Les avantages de cette approche sont multiples. Elle favorise un sentiment d'appartenance et de co-construction qui renforce la cohésion d'équipe et stimule l'engagement. Les décisions prises bénéficient de perspectives diverses, ce qui enrichit leur qualité et facilite leur mise en œuvre. Une étude de Gallup menée sur plus de 50 000 équipes a démontré que les unités opérant sous un leadership démocratique affichaient une productivité supérieure de 21% et une rentabilité accrue de 22%.

Néanmoins, ce style comporte aussi des défis. Les processus de consultation peuvent ralentir considérablement la prise de décision, créant des difficultés lorsque la réactivité est cruciale. De plus, dans certains contextes où les collaborateurs manquent d'expertise ou de vision globale, cette approche peut conduire à des choix sous-optimaux. Le leadership démocratique exige également des compétences substantielles en animation de groupe et en gestion de conflits pour être pleinement efficace.

Leadership transformationnel selon bass et ses applications contemporaines

Développé par Bernard Bass dans les années 1980, le leadership transformationnel représente une approche profondément inspirante centrée sur la vision et les valeurs. Ce style se distingue par quatre composantes essentielles : l'influence idéalisée (charisme), la motivation inspirante, la stimulation intellectuelle et la considération individualisée. Le leader transformationnel ne se contente pas de diriger ; il transforme ses collaborateurs en les aidant à dépasser leurs intérêts personnels au profit d'une vision collective ambitieuse.

Dans le paysage organisationnel contemporain, ce style s'avère particulièrement pertinent pour naviguer dans des environnements complexes et incertains. Les entreprises en pleine transformation numérique ou celles confrontées à des défis d'innovation de rupture bénéficient considérablement de cette approche. Des études longitudinales menées par le Leadership Quarterly révèlent une corrélation positive entre le leadership transformationnel et des indicateurs clés tels que l'innovation, l'adaptabilité organisationnelle et la rétention des talents.

Parmi les exemples emblématiques d'application réussie de ce style, on peut citer des leaders comme Satya Nadella chez Microsoft, qui a su transformer la culture organisationnelle et réorienter stratégiquement l'entreprise vers le cloud computing. Le défi principal de cette approche réside dans sa mise en œuvre authentique – elle nécessite une réelle congruence entre les valeurs professées et les comportements quotidiens du leader.

Leadership transactionnel et systèmes de récompenses organisationnelles

Le leadership transactionnel, également théorisé par Bass, repose sur un paradigme d'échange clairement défini entre le leader et ses collaborateurs. Ce style managérial s'articule autour d'objectifs précis, de systèmes de contrôle rigoureux et de mécanismes de reconnaissance conditionnelle. La relation professionnelle y est conçue comme une transaction : performance contre récompense, avec des conséquences clairement établies en cas de non-atteinte des objectifs.

Cette approche présente des avantages significatifs dans certains contextes organisationnels. Elle établit une architecture de responsabilité claire qui permet aux collaborateurs de comprendre précisément ce qui est attendu d'eux. Les recherches empiriques montrent que le leadership transactionnel est particulièrement efficace dans les environnements stables où les processus sont standardisés et les résultats facilement mesurables.

Les systèmes de récompenses associés à ce style peuvent prendre diverses formes, allant des primes de performance aux programmes de reconnaissance formelle, en passant par les plans d'intéressement. Une étude de Deloitte a révélé que 83% des organisations qui alignent efficacement leurs systèmes de récompenses sur leurs objectifs stratégiques enregistrent de meilleures performances financières que leurs concurrents.

Toutefois, les limites du leadership transactionnel sont substantielles dans le contexte économique actuel. Ce style tend à favoriser une vision à court terme et peut inhiber l'initiative et la prise de risque nécessaires à l'innovation. De plus, dans les secteurs créatifs ou intellectuels, la motivation extrinsèque qu'il privilégie s'avère souvent moins efficace que les facteurs intrinsèques tels que l'autonomie, la maîtrise et le sens.

Leadership situationnel d'Hersey-Blanchard et adaptabilité managériale

Le modèle du leadership situationnel, développé par Paul Hersey et Kenneth Blanchard, propose une approche contingente qui adapte le style de leadership en fonction du niveau de maturité des collaborateurs face à une tâche spécifique. Ce modèle distingue quatre styles principaux – directif, persuasif, participatif et délégatif – à déployer selon la combinaison de compétence et de motivation du collaborateur.

L'adaptabilité managériale qu'exige cette approche repose sur une évaluation fine de deux dimensions fondamentales : la maturité professionnelle (compétences techniques) et la maturité psychologique (motivation, confiance) de chaque membre de l'équipe. Le leader situationnel doit ainsi être capable de diagnostiquer avec précision ces paramètres pour ajuster son style d'encadrement.

Les recherches empiriques confirment la pertinence de cette flexibilité managériale : une étude du Center for Leadership Studies démontre que les managers maîtrisant l'approche situationnelle obtiennent des résultats supérieurs de 17% en matière de performance d'équipe et de 21% concernant la satisfaction des collaborateurs. Cette capacité d'adaptation devient cruciale dans les organisations contemporaines où cohabitent souvent différentes générations avec des attentes et des rapports au travail distincts.

L'implémentation efficace du leadership situationnel nécessite toutefois un investissement conséquent en termes de formation des managers et une culture organisationnelle favorisant le feedback continu. Son principal défi réside dans la complexité de son application à grande échelle, particulièrement dans les structures matricielles où les collaborateurs répondent à plusieurs responsables.

Évaluation scientifique de l'efficacité des styles de leadership

L'évaluation rigoureuse de l'efficacité des différents styles de leadership constitue un domaine de recherche en constant développement. Au-delà des perceptions subjectives, les chercheurs s'efforcent d'établir des corrélations mesurables entre approches managériales et performances organisationnelles. Cette quête de données probantes permet aux organisations de fonder leurs stratégies de développement du leadership sur des bases empiriques solides.

Indicateurs de performance quantitatifs liés aux styles directifs

Les recherches contemporaines s'attachent à quantifier l'impact des différents styles de leadership sur des indicateurs de performance objectifs. Les styles directifs, caractérisés par une forte orientation vers les résultats et une structure claire, montrent des corrélations spécifiques avec certaines métriques clés de performance.

Une méta-analyse publiée dans le Journal of Applied Psychology portant sur plus de 300 études révèle que le leadership directif est positivement associé à des indicateurs tels que la productivité à court terme (+15% en moyenne), la réduction des délais d'exécution (-12%) et la conformité aux procédures (+23%). Ces résultats sont particulièrement prononcés dans les secteurs hautement réglementés où la précision d'exécution est critique, comme l'industrie pharmaceutique ou aéronautique.

En revanche, les données montrent également que cette approche peut avoir des effets négatifs sur d'autres dimensions de la performance organisationnelle. Les équipes sous leadership fortement directif présentent généralement des taux d'absentéisme plus élevés (+18%), un turnover accru (+25% sur trois ans) et des scores de satisfaction au travail inférieurs de 20% à la moyenne sectorielle. Ces effets secondaires peuvent considérablement éroder les gains de productivité initiaux sur le moyen et long terme.

Corrélation entre style de leadership et engagement des collaborateurs

L'engagement des collaborateurs constitue un indicateur particulièrement révélateur de l'efficacité d'un style de leadership. Cette dimension, qui englobe l'attachement émotionnel à l'organisation, l'implication au travail et la volonté discrétionnaire de contribuer au-delà des exigences formelles, s'avère étroitement liée à l'approche managériale déployée.

Les études longitudinales menées par Gallup sur plus de 70 000 équipes révèlent des écarts significatifs selon les styles adoptés. Les leaders transformationnels génèrent des niveaux d'engagement supérieurs de 31% à la moyenne, tandis que les approches transactionnelles obtiennent des résultats généralement inférieurs de 12% aux benchmarks sectoriels. Plus spécifiquement, l'étude "State of the Global

Workplace" de 2018 va plus loin en établissant un lien direct entre styles de leadership et impact financier : les organisations dont le leadership favorise un engagement élevé des collaborateurs affichent une rentabilité supérieure de 21% à leurs concurrentes directes.

Cette corrélation s'explique par plusieurs mécanismes psychologiques bien documentés. Le style de leadership influence directement la perception de justice organisationnelle, le sentiment d'autonomie et la clarté des rôles – trois facteurs fondamentaux de l'engagement. Des recherches en neurosciences cognitives montrent également que certains styles de leadership activent plus efficacement les circuits de récompense du cerveau, stimulant la motivation intrinsèque des collaborateurs.

L'analyse des données par génération révèle des nuances importantes. Si les millennials et la génération Z répondent plus positivement aux approches participatives et transformationnelles (+37% d'engagement), les générations précédentes montrent des écarts moins marqués entre les différents styles. Cette hétérogénéité générationnelle complexifie encore davantage le choix du style optimal dans les organisations multigénérationnelles.

Impact du leadership sur les métriques d'innovation d'entreprise

L'innovation constitue un enjeu stratégique majeur dans l'économie contemporaine, et les recherches démontrent que le style de leadership exerce une influence déterminante sur la capacité d'une organisation à innover. Une étude approfondie du MIT sur 215 entreprises internationales révèle des corrélations statistiquement significatives entre certains styles managériaux et les performances en matière d'innovation.

Le leadership transformationnel se distingue particulièrement sur cet aspect, avec un impact positif de +31% sur les indicateurs d'innovation de produit et de +24% sur l'innovation de processus. Cette corrélation s'explique notamment par la capacité de ce style à créer un environnement psychologiquement sécurisant où la prise de risque et l'expérimentation sont valorisées. À l'inverse, les styles fortement transactionnels montrent une corrélation négative (-17%) avec les métriques d'innovation disruptive.

Les données granulaires révèlent que l'impact du leadership sur l'innovation s'opère à travers plusieurs mécanismes spécifiques. Le premier concerne le climat d'équipe : les leaders démocratiques et transformationnels génèrent une atmosphère où le partage d'idées non conventionnelles est encouragé (+41% de suggestions par collaborateur). Le second touche à l'allocation des ressources : ces mêmes styles sont associés à une plus grande flexibilité budgétaire pour les projets exploratoires (+28% de ressources allouées). Enfin, la tolérance à l'échec – essentielle à l'innovation – varie considérablement selon le style de leadership, avec des écarts allant jusqu'à 45% entre les approches les plus punitives et les plus encourageantes.

Études longitudinales de deloitte et McKinsey sur l'efficacité managériale

Les études longitudinales conduites par les grands cabinets de conseil apportent un éclairage précieux sur l'évolution de l'efficacité des différents styles de leadership dans des contextes économiques changeants. L'étude "Global Human Capital Trends" de Deloitte, menée sur sept années consécutives auprès de plus de 11 000 dirigeants dans 124 pays, démontre une évolution significative des styles de leadership les plus performants.

Cette recherche longitudinale révèle un déclin progressif de l'efficacité des approches purement transactionnelles (-23% sur la période d'étude) au profit de styles plus adaptatifs et collaboratifs. Le rapport établit notamment que les organisations dont les leaders maîtrisent plusieurs styles et les déploient de façon contextuelle surperforment de 25% leurs concurrentes sur les indicateurs de croissance et de rentabilité. Cette adaptabilité managériale est devenue particulièrement critique dans le contexte post-pandémique, où 78% des entreprises performantes ont modifié sensiblement leur approche de leadership.

Parallèlement, l'étude "Leadership at Scale" de McKinsey établit une cartographie des pratiques managériales les plus efficaces selon les contextes organisationnels. Basée sur l'analyse de plus de 15 000 leaders dans 1 400 organisations, cette recherche démontre que l'efficacité d'un style dépend fortement de quatre variables contextuelles : la maturité de l'industrie, la culture nationale, la taille de l'organisation et sa phase de développement. Cette matrice contextuelle explique pourquoi certaines organisations réussissent avec des styles qui échouent ailleurs. L'étude conclut que la capacité à diagnostiquer correctement ces variables contextuelles constitue en soi une méta-compétence de leadership essentielle.

Adaptation contextuelle des styles de leadership

L'efficacité d'un style de leadership ne peut être évaluée dans l'absolu, mais doit être appréciée à l'aune du contexte spécifique dans lequel il s'inscrit. Cette contingence fondamentale explique pourquoi les organisations performantes développent chez leurs leaders une capacité d'adaptation contextuelle plutôt qu'une adhésion dogmatique à un style unique. Cette flexibilité managériale s'appuie sur une compréhension fine des paramètres situationnels qui influencent l'efficacité relative des différentes approches.

Matrices décisionnelles pour le choix du style managérial approprié

Face à la complexité croissante des environnements organisationnels, plusieurs modèles matriciels ont été développés pour guider les managers dans le choix du style de leadership le plus adapté à chaque situation. La matrice de Tannenbaum et Schmidt propose un continuum allant du leadership centré sur le manager au leadership centré sur l'équipe, avec sept positions intermédiaires correspondant à des degrés croissants de délégation et de participation.

Le modèle SLII® (Situational Leadership II) d'Hersey et Blanchard offre une approche plus structurée en croisant deux dimensions : le comportement directif et le comportement de soutien. Cette matrice identifie quatre styles principaux (directif, persuasif, participatif et délégatif) à déployer selon la combinaison de compétence et d'engagement du collaborateur face à une tâche spécifique. Les recherches empiriques montrent que les managers maîtrisant ce cadre décisionnel obtiennent des résultats supérieurs de 24% en matière d'efficacité perçue par leurs équipes.

Plus récemment, le modèle d'Adaptabilité du Leadership (LAM) développé par l'INSEAD propose une approche tridimensionnelle intégrant le contexte business, la culture organisationnelle et la dynamique d'équipe. Cette matrice plus sophistiquée permet d'identifier jusqu'à 27 configurations situationnelles distinctes, chacune appelant un style de leadership spécifique ou une combinaison de styles. Une étude de validation menée auprès de 362 équipes internationales démontre que l'utilisation de cette matrice améliore de 31% la pertinence des choix de style managérial dans des environnements multiculturels complexes.

Ajustement du leadership selon la maturité des équipes

La maturité d'une équipe constitue un déterminant crucial du style de leadership optimal. Cette maturité collective comprend plusieurs dimensions : technique (maîtrise des compétences), relationnelle (qualité des interactions), décisionnelle (capacité à résoudre des problèmes) et identitaire (cohésion et sens partagé). Chaque phase de développement d'équipe requiert une adaptation spécifique du style managérial.

Dans la phase de formation initiale (forming), caractérisée par une faible maturité collective, les recherches montrent qu'un leadership directif produit les meilleurs résultats (+27% de productivité par rapport aux approches participatives). Cette directive structurante répond au besoin de clarté et de sécurité psychologique de l'équipe en construction. À mesure que l'équipe traverse les phases de confrontation (storming) et de normalisation (norming), les styles persuasif puis participatif deviennent progressivement plus efficaces, avec des gains d'engagement de 19% et 28% respectivement.

L'équipe atteignant sa maturité optimale (performing) bénéficie davantage d'un leadership délégatif qui maximise son autonomie et capitalise sur sa cohésion. Les recherches du Center for Creative Leadership démontrent que cette adaptation dynamique du style selon la trajectoire développementale de l'équipe peut accélérer de 35% la transition vers la haute performance collective. Un élément particulièrement intéressant de ces recherches révèle qu'une régression vers un style inapproprié (par exemple, directif avec une équipe mature) peut entraîner une détérioration rapide des performances (-41% en trois mois) et une érosion du capital confiance.

Styles de leadership adaptés aux entreprises en transformation digitale

La transformation digitale génère des exigences spécifiques en matière de leadership, nécessitant souvent une évolution significative des styles managériaux traditionnels. Une étude approfondie du MIT Sloan Management Review portant sur plus de 500 organisations en transformation révèle que certains styles de leadership sont significativement plus efficaces dans ce contexte particulier.

Le leadership transformationnel-digital émerge comme particulièrement adapté, combinant vision inspirante et agilité opérationnelle. Ce style hybride se caractérise par une capacité à articuler une vision numérique claire tout en favorisant l'expérimentation et l'apprentissage itératif. Les organisations dont les leaders maîtrisent cette approche affichent un taux de succès de leurs initiatives digitales supérieur de 42% à celles dirigées de manière plus traditionnelle. La dimension collaborative de ce style s'avère particulièrement critique pour mobiliser les expertises transversales nécessaires aux projets digitaux complexes.

Parallèlement, les méthodes agiles imposent une reconfiguration profonde du leadership vers des modèles plus horizontaux et facilitateurs. Les recherches de Capgemini Consulting démontrent que 71% des transformations digitales réussies s'accompagnent d'une évolution significative du style de leadership, généralement vers des approches plus participatives et moins hiérarchiques. Cette transition managériale constitue souvent le principal défi humain de la transformation digitale, particulièrement dans les organisations historiquement structurées selon des principes hiérarchiques traditionnels.

Évolution des styles de leadership face aux défis contemporains

Les bouleversements économiques, technologiques et sociétaux des dernières années ont profondément redéfini les attentes vis-à-vis du leadership. De nouveaux styles émergent en réponse à ces défis contemporains, intégrant des dimensions jusqu'alors périphériques comme l'agilité, l'inclusivité ou l'éthique. Cette évolution témoigne d'une sophistication croissante de notre compréhension du leadership efficace dans des environnements caractérisés par la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté (contextes VUCA).

Leadership agile dans l'économie post-pandémique

La pandémie mondiale a catalysé l'émergence et la consolidation du leadership agile comme approche particulièrement adaptée aux contextes d'incertitude extrême. Caractérisé par sa capacité à pivoter rapidement, à expérimenter et à apprendre continuellement, ce style managérial s'avère singulièrement efficace dans l'économie post-pandémique où la prévisibilité a considérablement diminué.

Les recherches de Harvard Business Review sur 2 800 organisations pendant la crise sanitaire révèlent que celles dirigées selon des principes agiles ont montré une résilience supérieure de 37% et une capacité d'adaptation opérationnelle accrue de 45%. Les caractéristiques fondamentales du leadership agile incluent la prise de décision décentralisée, les cycles courts de feedback et l'apprentissage itératif. Une étude du Boston Consulting Group démontre que 76% des organisations ayant adopté ce style ont maintenu ou amélioré leur satisfaction client pendant la pandémie, contre seulement 29% pour les organisations traditionnelles.

L'un des aspects les plus distinctifs du leadership agile concerne la relation au risque et à l'incertitude. Contrairement aux approches classiques qui tentent de minimiser l'incertitude par la planification, le leader agile l'accepte comme inévitable et développe la capacité organisationnelle à y répondre rapidement. Cette posture psychologique face à l'incertitude constitue peut-être la transformation cognitive la plus profonde exigée des leaders contemporains. Des programmes spécifiques de développement du leadership agile émergent désormais dans 67% des grandes organisations, signe de l'institutionnalisation progressive de cette approche.

Leadership inclusif et intelligence culturelle en contexte mondialisé

Face à la diversification croissante des équipes et à l'internationalisation des opérations, le leadership inclusif s'impose comme une compétence stratégique essentielle. Ce style se caractérise par sa capacité à valoriser et capitaliser sur la diversité cognitive, culturelle et démographique au sein des organisations. Une étude Deloitte portant sur 1 700 organisations dans 39 pays établit que les équipes dirigées selon des principes inclusifs génèrent des performances supérieures de 33% en matière d'innovation et de 21% concernant la satisfaction client.

L'intelligence culturelle (CQ) – la capacité à fonctionner efficacement dans des contextes culturellement diversifiés – constitue un pilier central du leadership inclusif. Les recherches du Cultural Intelligence Center démontrent que les leaders possédant un score CQ élevé obtiennent des résultats supérieurs de 38% dans la gestion d'équipes multinationales. Cette intelligence s'articule autour de quatre dimensions : la connaissance des différences culturelles, la conscience de ses propres biais, la motivation intrinsèque à s'engager avec la diversité, et l'adaptabilité comportementale.

Les organisations les plus performantes développent activement cette compétence chez leurs leaders à travers des programmes spécifiques combinant immersion interculturelle, mentorat inversé et formation aux biais inconscients. Google, par exemple, a formé plus de 80% de ses managers à l'identification et à la neutralisation des biais inconscients, enregistrant une amélioration de 29% de la perception d'inclusion parmi les équipes concernées. Cette approche proactive du leadership inclusif n'est plus perçue comme une simple question d'éthique mais comme un impératif de performance dans un monde globalisé.